4 consejos sobre cómo coordinar a un equipo de especialistas cuando no eres uno de ellos


Aug 7, 2015 mhernani Noticias

Fuente: Harvard Business Review

Los mejores gerentes contratan personas inteligentes y especializadas para trabajar con ellos, pero a partir de esta premisa surge una pregunta importante: ¿cómo coordinar un equipo con más experiencia o conocimiento en áreas en las que usted no es experto? Obtener un ascenso en un trabajo que incluye responsabilidades en áreas fuera de su dominio puede ser francamente aterrador para muchos, pues sus empleados pueden hacer preguntas cuyas respuestas usted no conoce o no puede entender aún plenamente.

Averiguar la respuesta a esa pregunta requiere un cambio de mentalidad. “Su papel no es ser un colaborador individual”, apunta Linda Hill, profesora de la Harvard Business School y coautora de “Siendo el Jefe” (Being the Boss). “Su trabajo es preparar el escenario y, por definición, significa que usted tendrá a su cargo a la gente más experimentada, más actualizada, y con más experiencia trabajando en posiciones subordinadas”

Y si bien puede sentirse profesionalmente desconcertado al principio, esto un buen augurio para su futuro. “Cuanto más se asciende en una organización, más se espera que usted tome decisiones sobre las que es posible que no tenga experiencia o experiencia directa”, señala Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de “Líderes inteligentes, equipos más inteligentes” (Smart Leaders, Smarter Teams). ” En ese sentido, presentamos a continuación algunos consejos sobre cómo volver dicha transición lo más tolerable posible:

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Fuente: heventum.com

1. Enfrente sus miedos

Es natural sentirse preocupado o inseguro sobre su capacidad para manejar a alguien que tiene experiencia o conocimientos superiores, pero – según Schwarz- debe comenzar preguntándose “si alguien le ha mencionado algo directa o indirectamente sobre este asunto, pues si nadie lo ha hecho, sus subordinados podrían darse cuenta de esas señales de inseguridad y usted podría perder el respeto que siempre le tuvieron y que usted no supo reconocer”.

En el caso de que lleguen a usted rumores respecto a su poca capacidad técnica especializada, o en el peor de los casos, informes formales sobre su ineficiencia en estos aspectos, no opte por una posición agresiva en su defensa. Si usted ha seguido los pasos siguientes, es decir, si ha buscado consejo con superiores o colegas, y se ha informado con sus trabajadores, ellos entenderán que usted está pasando por un proceso de adaptación, y que se debe trabajar en equipo para lograr buenos resultados. Tenga en cuenta que este proceso de adaptación tiene una fecha de caducidad, ya sea impuesta por la propia organización o por usted mismo, que debe respetarse para evitar situaciones negativas en la empresa y en su carrera personal.

2. Busque consejo

Considere la posibilidad de conversar con otros gestores que hayan experimentado problemas similares. “Hablar con compañeros, entrenadores y mentores acerca de sus sentimientos y temores de insuficiencia le ayudará a sentirse menos solo y también le puede dar ideas sobre cómo manejar la situación”, afirma Wanda Wallace, Presidenta y CEO del Foro de Liderazgo, y autora del libro “Llegar a la cima” (Reaching the Top).

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Fuente: www.elidealgallego.com

Una conversación franca con su gerente también valdría la pena, según Schwarz. “Comparta sus preocupaciones y pídale que le recuerde la razón por la que lo que él o ella lo seleccionó para esta posición, y lo que espera que usted aporte”, apunta. De esa manera sus superiores podrían rescatar su preocupación para la generación de una estrategia formal de trabajo, y su interés por tener en claro los objetivos para los que ha sido seleccionado, sin necesidad de demostrarles directamente la sensación de ‘no estar preparado para el trabajo’ que viene experimentando.

3. Infórmese

En la empresa del pasado, el jefe era el maestro y los empleados estaban allí para aprender y hacer lo que se les decía. Hoy en día, “el aprendizaje es una calle de doble vía”, agrega Schwarz. Dígales a sus subordinados directos que desea aprender de ellos y reúnase con ellos en equipos según área o especialización, con el objetivo de preguntarles sobre sus problemas laborales, sus necesidades, sus avances y proyecciones, etc.

“Estas reuniones son enormemente motivadoras para los empleados, y usted puede utilizarlas para, sin necesidad de decirles directamente ‘necesito ayuda’, capacitarse sobre los temas que aún estén confusos”, postula Hill. Sus habilidades como coordinador deberán resaltar en esta etapa: ese es en realidad su aporte a la organización.

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Fuente: www.soyentrepreneur.com

No necesita conocer todos los pormenores técnicos de los procesos de su empresa, pero necesita saber estructurarlos según la conveniencia de los expertos, adaptando diversos puntos de vista y necesidades dentro de la organización con el objetivo de lograr un producto final, tomando en cuenta además su capacidad para solucionar contingencias y para generar un ambiente de trabajo ordenado, creativo y amigable, que apunte a colaborar con sus empleados a alcanzar sus propias metas dentro y fuera de la organización.

“Su papel no es ser la persona más inteligente en la habitación. Su papel es hacer espacio en la habitación para que las personas trabajen. Mantenga su mano sobre el equipo tal como un padre lo hace cuando está ayudando a su hijo a aprender a caminar. Debe estar ahí, pero no todo el tiempo, ni de manera asfixiante”, complementa Wallace.

4. Defienda a su equipo y negocie

Por otro lado, cuando sus subordinados lo vean sosteniendo los intereses del equipo entre otros líderes de alto nivel, aumentará su confianza en usted. En ese sentido, debe comprender que su rol como interlocutor entre las altas esferas de la empresa debe mantener un equilibrio entre las decisiones del directorio y los requerimientos del personal: los cambios en el equipo o en el sistema de trabajo que puedan presentarse con alguna connotación negativa, o el rechazo de las solicitudes de mejoras, aumentos u otorgamiento de herramientas para los trabajadores deben presentarse de tal manera que usted se muestre como un constante negociador, no como un títere que acepta la situación como inalterable.

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Fuente: www.prisa.co.za

Esta estrategia requiere que usted logre resultados positivos parciales cada cierto tiempo respecto a estos puntos negativos, o al menos beneficios en temas paralelos a la cuestión principal, con el objetivo de demostrar a su equipo que usted está haciendo esfuerzos por alcanzar sus intereses, y que no sólo recibe órdenes automáticamente de sus superiores.

De esta manera usted podrá enfrentar el primer impacto de verse frente a un equipo cuyo trabajo usted desconoce de manera especializada, utilizando estrategias conversacionales tanto a nivel de directorio como a nivel de subordinados, las cuales le permitirán generar confianza y un ambiente de trabajo coordinado entre las actividades internas de su equipo, y los intereses del mismo en relación a las directrices de la empresa en general.

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