Cómo convertir al feedback en una rutina de nuestra organización


Aug 29, 2016 mhernani Noticias

Fuente: HBR

Joseph Grenny, experto en temas de liderazgo, influencia, comunicación, efectividad y cambio del comportamiento organizacional y personal, ha pasado gran parte de su carrera enseñando a la gente cómo tener “conversaciones cruciales”. Producto de esa experiencia, ha llegado a la conclusión, en un artículo de Harvard Business Review, que en el trabajo, las conversaciones más cruciales son acerca de la retroalimentación: el proceso de ayudar a otros a mejorar señalando deficiencias en su comportamiento o en el trabajo.

El especialita indica que una gran parte de su trabajo se podría evitar si los líderes entendiesen una cosa simple: la razón principal por la que la gente lucha con dar y recibir retroalimentación no es la falta de capacidad para hacerla sino la falta de frecuencia. Debe convertirse en un ritual habitual en lugar de ser un evento ocasional. Seamos realistas, no muchos de nosotros esperamos dar y recibir retroalimentación. De hecho, si pudiéramos hacerla cada cinco años, probablemente lo preferiríamos así. Para salir de esta falta de una rutina de feedback, aquí presentamos algunas estrategias.

Una de ellas es la retroalimentación correctiva: “Si ves a alguien haciendo algo mal, debes sentirte obligado a inmediatamente hacer notar el error, sin necesidad de ahondar en los detalles del tema. Posteriormente a ello, se puede aplicar una segunda estrategia: la retroalimentación lúdica.

Este tipo de retroalimentación implica reunir a los empleados, por ejemplo, dos veces a la semana, e invitarlos a que cada uno mencione lo que sus compañeros pueden mejorar. Esto al comienzo puede ser chocante, ya que es normal que estemos a la defensiva al escuchar nuestros defectos.

Pero como cada miembro del grupo suma su perspectiva a la retroalimentación, resulta menos probable que neguemos permanentemente dichos defectos, siempre que sean ciertos, y, finalmente, encontraremos la humildad necesaria para aceptar lo que nuestros colegas nos dicen con el único objetivo de ayudarnos a mejorar.

Es así que la frecuencia de estos juegos – no necesariamente el contenido de los comentarios – reducirá el impacto emocional de las verdades difíciles de asimilar, y nosotros mismos comenzaremos a solicitar el feedback para cada día ir mejorando un poco más.

Como líderes empresariales, debemos tener cuidado en instruir a los empleados de que el objetivo principal de este sistema de feedback es ayudar a sus colegas, prestando especial atención en detectar cuando los colaboradores están utilizando el juego para descargar sus propias frustraciones de manera egoísta, lo cual producirá cada vez mayores dificultades para que se escuchen con buen ánimo las críticas recibidas.

Asimismo, tome en cuenta la especial importancia que tiene realizar el feedback en grupos, ya que está demostrado que cuando se realiza de uno a uno, es más probable que caiga en oídos sordos. Esto se debe a que cuando todos los involucrados en determinado tema están presentes durante una sesión de juegos “feedback”, es más probable que se logre una solución o se efectúe una mejora, a diferencia de cuando el jefe, que no tuvo nada que ver en determinado tema, conversa por separado con los colaboradores involucrados.

Vale la pena resaltar que la investigación de Grenny en los últimos 30 años ha demostrado que se puede predecir en gran medida la salud de una organización, midiendo el tiempo medio que transcurre entre la identificación y discusión de los problemas. De esa forma demostramos la importancia que tiene el feedback en el éxito de las instituciones, y la relevencia que debemos darle al desarrollo de maneras innovadoras para implementarla como parte de una rutina constante.

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