¿Cómo delegan los mejores líderes?


Aug 24, 2016 mhernani Noticias

Fuente: HBR

La respuesta a la microgestión excesiva es aprender a confiar en nuestros colaboradores, dándoles el poder de tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, eso suena mucho más fácil de lo que realmente es. En la práctica, muchos jefes no delegan porque no han cultivado un conjunto de modos de pensar y prácticas necesarias para ello.

Durante la última década, se han estudiado a los más grandes jefes del mundo, líderes de éxito extraordinario que también han promovido grandes fuentes de talento. Estos “superbosses” abarcan docenas de industrias e incluyen a personalidades legendarias como el magnate de la comida rápida Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, o la icono de medios Oprah Winfrey, entre otros.

Analizando las carreras y las prácticas comerciales de estos líderes, encontramos que eran superbosses expertos en delegar, al ceder grados de autoridad y control que podrían dar escalofríos a los jefes ordinarios.

¿Entregarle a un veinteañero $25 millones en capital semilla y decirle que él decida su gestión? Julian Robertson lo hizo. ¿Le daría la tarea a un joven protegido de generar la principal estrategia para un nuevo desarrollo inmobiliario – sólo dos días antes de una gran presentación con los inversores? Si usted es la leyenda de bienes raíces Bill Sanders, la respuesta es sí.

Y la pregunta es ¿cómo pueden colocar estos superbosses tal confianza en sus colaboradores? Esto podría deberse a la innata e inquebrantable confianza en sí mismos, sin embargo, un factor aún más importante podría ser que los superbosses abarcan una serie de comportamientos y creencias que les permiten confiar en sus subordinados más profundamente, y delegar autoridad en la toma de decisiones de manera más agresiva.

Los superbosses viven para aprender e inventar. Son adversarios acérrimos del statu quo. Lorne Michaels dijo alguna vez: “El show debe cambiar. Sé que se supone que es “debe continuar”, pero “debe cambiar” es importante también”.

Estos jefes están presionandose constantemente para innovar, y esperan que los empleados trabajen de forma independiente y tomen riesgos creativos. Un colaborador de la leyenda de la publicidad Jay Chiat recuerda: “Los hacedores eran recompensados, si llegábamos donde Jay con una idea de cómo las cosas podrían hacerse mejor, él diría, ‘Vaya y hágalo’ “.

Pero ¿qué sucede si los empleados fracasan en sus experimentos? En realidad los líderes no se preocupan demasiado por esto. Kyle Craig, quien trabajó con Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recuerda que el Superboss reconocía abiertamente su propio fracaso con una empresa anterior, la cafetería del Brink. “Él siempre estaba dispuesto a admitir sus fracasos y errores, lo que pone a la gente a su alrededor muy a gusto.” Si se acepta que va a fracasar de vez en cuando, y que sus empleados fallarán también, es mucho más fácil que renunciar a la responsabilidad de la toma de decisiones – y todavía poder dormir por la noche.

Por otro lado, los superbosses realmente conocen a sus empleados. No son jefes lejanos, por ejemplo, Norman Brinker se presentaba en los restaurantes a dialogar con sus empleados, y el editor de periódicos Gene Roberts invitaba a miembros del personal a su casa y se quedaban hasta las dos de la mañana coordinando.

Profundamente comprometidos con el entrenamiento y el desarrollo, estos líderes gastan una cantidad desproporcionada de tiempo en interactuar con sus empleados y observarlos en el trabajo, lo cual proporciona valiosa información. El contacto regular con los empleados pone a los superbosses en una posición perfecta para verificar la confianza en sus colaboradores.

Pero el compromiso de los superbosses en entrenar muy personalmente a sus colaboradores permite entender sus fortalezas y debilidades, así como el progreso que vienen realizando, y el nivel de responsabilidad que están dispuestos a asumir, ya que se han tomado el tiempo para elaborar planes de desarrollo personalizados, y por tanto, la delegación se convierte en una opción mucho más informada y cuidadosa de lo que normalmente es.

Por otro lado, los superbosses ponen límites claros alrededor de delegación y la toma de decisiones. En lugar de dejar que los empleados tomen decisiones de cualquier manera, estos líderes articulan visiones inflexibles que esperan que los empleados internalicen y sigan. Por ejemplo, en Lucasfilm, George Lucas confiaba en su equipo para definir los caracteres, diseños establecidos, y sonidos de la película original de Star Wars. No microgestionaba. Pero chequeaba periódica y personalmente para poner a prueba las invenciones laborales.

Si usted lucha para delegar la toma de decisiones en su equipo, no sólo debe esperar confiar en sus colaboradores, sino que además debe crear las condiciones necesarias para la confianza. Adopte una mentalidad general de experimentación y cambio constante. Asimismo, manténgase cerca de sus empleados y de esa forma delegar las decisiones dejará de ser un proceso tenso, convirtiéndose en lo realmente debería ser: natural, emocionante, y generador de valor tanto para el jefe como para los empleados.

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