Cómo desarrollar empleados que piensen por sí mismos


Jun 12, 2015 mhernani Noticias

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Fuente: Harvard Business Review

Cuando conversamos con gerentes acerca de qué les falta a sus trabajadores, escuchamos una frase común: “Necesitamos empleados que puedan pensar, no sólo que sigan órdenes”. La única manera de prosperar, o incluso sobrevivir en este medio supercompetitivo -concluyen estos directivos- es encontrar trabajadores que pueden co-crear valor con los clientes y mejorar constantemente las operaciones.

En realidad, durante la mayor parte de los últimos 100 años, el modelo operativo principal en la gestión fue identificar los mejores procesos, y luego adquirir los trabajadores que sigan esos procesos a la perfección. En respuesta a este tradicional sistema de trabajo, que ya no se adecua a la realidad contemporánea, las organizaciones están desplegando programas de capacitación para desarrollar habilidades de pensamiento y de mejora de procesos críticos.

Si las organizaciones quieren que los trabajadores lleven no sólo sus manos, sino también sus cabezas para trabajar, entonces los trabajos necesitan ser rediseñados para permitir a la gente ser dueños de (1) la forma en que llevan a cabo las tareas, (2) su identidad, y (3) su tiempo.

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Los trabajadores que estén bajo una presión que no les deje libertad para tomar decisiones se sentirán autómatas y comenzarán a mirar otras opciones laborales, disminuyendo su rendimiento actual. Fuente: gvittek.com

El primer paso consiste en desplazar la propiedad del proceso desde el director hacia el trabajador. Con demasiada frecuencia, escuchamos que los gerentes se quejan de que sus empleados no piensan por sí mismos. Sin embargo, estos mismos gerentes castigan a sus subordinados por no seguir las instrucciones. Para evitar este escollo, los gerentes deben separar el resultado del proceso. Eso significa especificar cómo debe verse un buen trabajo final, sin entrometerse necesariamente en todos los elementos del proceso hacia dicho trabajo final. Toyota es conocida por este equilibrio. Se especifican las características del producto que se busca, pero luego se espera que los trabajadores mejoren continuamente el proceso de trabajo.

En muchas empresas tradicionalmente todo se trata de reglas, regulaciones, y de la historia y prestigio de la firma: los trabajadores simplemente deben aprender a comportarse en formas claramente definidas. Este proceso posee desventajas que llevan a menudo a las personas a perder su sentido de identidad en el trabajo y poco a poco pierden compromiso e interés en sus empleos. Al dar a los empleados el derecho a ser ellos mismos (a través de, por ejemplo, la promoción de la interacción entre ellos, o la producción de merchandising personalizado para los trabajadores, como casacas o pines), dentro de los límites establecidos por la organización, las empresas pueden lograr un mejor desempeño por parte de sus trabajadores.

Además, manteniendo una visión de responsabilidad por los resultados de los procesos laborales, la flexibilidad del tiempo permite a los individuos considerar la mejor manera de completar el trabajo que hay que hacer dentro de las limitaciones de la empresa y de sus propias vidas. Finalmente, si la empresa pone metas semanales, no importa realmente cuantas horas al día dedica el trabajador a una tarea, sino sólo el cumplimiento de esas metas, y el crecimiento, semana a semana, del rendimiento de esa persona. Un individuo con la capacidad de organizarse libremente para cumplir objetivos resulta mucho más valioso que una persona que sólo puede desempeñarse dentro de horarios rígidos, pues eventualmente algo podría cambiar dentro de esos procesos laborales y el trabajador rígido podría tener más dificultades para adecuarse al nuevo contexto que el trabajador con horarios libres.

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