Cómo las empresas en países desarrollados alcanzan a un público de bajos recursos


Feb 18, 2015 mhernani Noticias

Fuente: Harvard Business Review

Para desarrollar sistemas que permitan generar productos y servicios de calidad dirigidos a usuarios de bajos recursos en Perú debemos dar una mirada a cómo se trabajan estos temas en los países desarrollados: tener una mayor amplitud de ideas que se puedan adaptar o conjugar con las ya existentes en nuestro contexto es ideal para concretar eficientemente proyectos de estas características. 

La pobreza no es sólo un problema de los mercados emergentes. En los Estados Unidos más de 45 millones de personas, o el 15% de la población, son oficialmente pobres, según la Oficina del Censo. Lo que es más, este porcentaje se ha incrementado cada año, menos en 2006, desde que comenzó el siglo 21. Con 16% de pobreza, Japón no está haciéndolo mejor. Y en la Unión Europea casi 120 millones de personas, uno de cada cuatro, se clasifican como en riesgo de pobreza o exclusión social.

En Perú, la pobreza se extiende al 25.8% de la población, conformando un público mucho más amplio para el desarrollo efervescente de empresas sociales, que busquen contribuir al igualamiento de oportunidades sociales, y al mismo tiempo la generación de ingresos mesurados.

En el pasado, las empresas de los países desarrollados han dejado de lado las necesidades de estos grupos. Sin duda, ellos saben que no todos sus clientes son ricos, y muchas empresas han invertido significativamente en la creación de productos de bajo costo y servicios adaptados específicamente a las personas con un presupuesto ajustado. La mayoría de los fabricantes de automóviles han ofrecido autos de bajo presupuesto durante décadas: el Ford Modelo T, el VW Beetle, el Mini Cooper, y el Citroën 2CV fueron en su tiempo diseñados para lo que sus fabricantes vieron como el mercado del presupuesto. En general, empresas de bajo costo y fuertes descuentos como Aldi y Lidl en Europa, o Market Basket en los Estados Unidos han surgido hace relativamente poco tiempo en la industria minorista.

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El VW Beetle y el Citroën 2CV fueron uno de los autos más económicos y populares en el siglo pasado. Foto: www.goodcarbadcar.net

Pero los productos y servicios de bajo precio que tradicionalmente han servido a los consumidores más pobres en Europa suelen estar todavía fuera del alcance del 25% de la población que aún está en riesgo de pobreza. Los consumidores en este grupo a menudo no pueden comprar productos y servicios esenciales sin ayuda significativa por parte del Estado, cuya capacidad de proporcionar este tipo de ayuda está disminuyendo incluso mientras la necesidad crece.

En los últimos años una serie de grandes corporaciones ha comenzado a abordar los problemas de este tipo en una nueva forma. En 2009 Martin Hirsch, ex alto comisionado francés encargado de la lucha contra la pobreza, y Emmanuel Faber, subgerente general del gigante de la alimentación Danone, se unieron para formar una acción sin fines de lucro que agrupe a una serie de multinacionales líderes para experimentar con el desarrollo de empresas sociales en Francia.

“Negocio social” es un concepto desarrollado originalmente en el contexto de los países pobres. Un negocio de este tipo tiene tres características fundamentales: En primer lugar, que se pretenda paliar problemas sociales, incluyendo todas las formas de pobreza. En segundo lugar, se debe ejecutar de manera sostenible, es decir, no debe perder dinero. En tercer lugar, los beneficios, cuando existen, se reinvierten en la empresa y no son canalizados a los accionistas. Los inversores finalmente sólo reciben de vuelta el dinero que invirtieron inicialmente. Danone y un número cada vez mayor de otras multinacionales desde hace algún tiempo se han dedicado a las empresas sociales en Bangladesh y otros países pobres, pero las aplicaciones en el mundo desarrollado son raras.

Entre los primeros agentes en incorporarse a Danone en el grupo de acción fueron la empresa de atención oftálmica Essilor, el gigante de la construcción Bouygues, el grupo de telecomunicaciones SFR, y el fabricante de automóviles Renault. Los primeros resultados de los experimentos de estas empresas sugieren que el modelo de negocio social es una forma eficaz de combatir la pobreza y una fuente productiva de nuevas ideas de negocio.

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Sus empresas están proporcionando de manera sostenible productos y servicios de alta calidad a personas muy pobres a precios bajísimos. La empresa social de Essilor, Optique Solidarie, es un buen ejemplo: trabajando con todos los socios de la cadena de suministro de la compañía, incluyendo las compañías de seguros, se ha logrado reducir el costo de un par de gafas de lectura de alta calidad a pensionistas pobres de 230-300 euros a menos de 30 euros.

Después de pasar 15 meses trabajando en la oferta, Optique Solidaire ha construido una red de más de 500 minoristas “solidarios” a través de Francia. Dichas empresas ópticas se han ofrecido a dedicar parte de su tiempo a vender las gafas en un margen de beneficio muy reducido. Para dirigirse a los clientes, la compañía ha generado en sistema de difusión en el que las personas mayores de 60 años con un mínimo de recursos reciben un bono y una carta de su compañía de seguros informándoles acerca de la oferta y el suministro de la dirección de la óptica más cercana donde participar. El objetivo de Essilor es reclutar 1.000 minoristas en Francia y equipar a entre 250.000 y 300.000 personas con gafas que no podrían pagar en caso contrario.

En las páginas siguientes se presenta el modelo de negocio social que está emergiendo de experimentos como éste, y que demuestran cuán radicalmente se diferencia de los modelos de negocio de bajo coste tradicionales. Vamos a describir los beneficios empresariales, tanto tangibles como intangibles, que las empresas sociales pueden proporcionar y los factores que más contribuyen a su éxito.

Empecemos por mirar las propuestas de valor que ofrecen modelos de negocio social. Estos suelen incluir:

Exclusividad de los clientes: A diferencia de los modelos de bajo costo, los modelos de negocios sociales son exclusivos. Las empresas determinan por adelantado a cuáles y a cuántos consumidores servirá el programa, y nadie más es elegible para la oferta. El objetivo puede ser amplio. Por ejemplo, SFR y la ONG francesa Emmaüs, se centran en las personas sin hogar, público determinado de entre el cual se discrimina a todas las personas pobres que no tienen un teléfono móvil como elegibles para los servicios que ofrece a través de su proyecto Téléphonie Solidaria. Pero el objetivo también puede ser estrecho, como los consumidores pobres mayores de 60 años (Essilor), las familias pobres con un niño entre seis meses y 24 meses (Danone), o los consumidores pobres que necesitan un coche para ir o mantener un trabajo (Renault).

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La iniciativa francesa de brindar lentes de alta calidad a precios rebajados, centrándose en adultos mayores con bajos recursos, permitirá dar a este segmento una calidad de vida más digna. Fuente: www.goodcarbadcar.net

Para determinar la elegibilidad, las empresas sociales suelen trabajar con organizaciones no lucrativas, que dependen a su vez de las asociaciones locales y de programas públicos para encontrar los posibles beneficiarios. Este enfoque también reduce los costos de las empresas.

Productos y servicios de alta calidad: todos los consumidores, ya sean pobres o no, evalúan el equilibrio entre las ofertas estándar y de bajo coste de la compañía. Si son demasiado similares, la empresa corre el riesgo de canibalizar su oferta estándar. Por lo tanto, debe rebajar atributos clave en la oferta más barata para crear una clara disyuntiva.

Por ejemplo, la única diferencia en la oferta de Optique Solidaria es un surtido limitado de marcos; calidad de la lente sigue siendo el mismo.

El compromiso de alta calidad significa que las empresas sociales no reducen sus costes mediante el rediseño de productos o procesos de fabricación, sino que se centran en el cambio de la economía de la venta y distribución. La solución es a menudo asociarse con organizaciones no lucrativas o trabajar con distribuidores de forma no comercial, como lo hizo Essilor. Y como veremos, las empresas que idean una oferta de este estilo pueden compensar los costos en un componente con ahorros en otros componentes.

Soluciones diseñadas cuidadosamente: Por ejemplo, en el plano de la construcción, la empresa inmobiliaria Bouygues se dio cuenta que la construcción de apartamentos de bajo costo no necesariamente los hace asequibles a largo plazo.

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La estrategia innovadora de Bouycues es centrarse en viviendas de distribución inteligente y pequeña, así como en la creación de sistemas de organización de los servicios mutuos. Fuente: Bouygues

El mantenimiento de la infraestructura y la adquisición de los servicios básicos tradicionales como la calefacción, la electricidad, el agua, la recolección de basura, y otros gastos de funcionamiento generalmente no pueden ser costeados por ciertos sectores sociales, volviendo la sola adquisición del inmueble una acción insuficiente.

Así que la compañía ha ampliado su alcance para ofrecer un servicio más integrado, a través de una serie de innovaciones que ha propuesto, como la disminución del tamaño de las unidades individuales con el fin de construir en barrios con mejores conexiones con el transporte público, la creación de una sala de lavandería común (inusual en Francia), pidiendo a los inquilinos cuidar de la limpieza (incluyendo la basura), y el establecimiento de sistemas de distribución de agua eficientes. Algunas de estas innovaciones implicaría costos iniciales, pero el ahorro constante en estos puntos claves podrán cubrirlos.

Innovación revolucionaria: Las empresas sociales han sido reconocidas como lo que Rosabeth Moss Kanter, de Harvard Business School, ha llamado “sitios beta para la innovación”. Por su parte, Emmanuel Faber ha descrito a la empresa social de Danone en Bangladesh como “el mejor laboratorio de I +D”. En ese sentido, las empresas de bajo coste implementan a menudo la innovación en los procesos y el diseño, pero la innovación de las empresas sociales tiende a ser más radical, porque están tratando de mantener la calidad original de sus productos y servicios. Como vimos con Bouygues, esto les obliga a separarse de la innovación centrada en el producto y centrarse en la innovación centrada en el consumidor.

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