¿Lideras una organización? Tómate un tiempo para pensar, y hacerte estas 5 preguntas sobre tu estrategia empresarial


Sep 4, 2015 mhernani Noticias

Fuente: Freek Vermeulen, Profesor Asociado de Estrategia y Emprendedurismo en el London Business School, para Harvard Business Review

¿Alguna vez usted ha notado que cuando le pregunta a alguien en su empresa: “¿Cómo estás?” son más propensos a responder “¡Ocupado!” que “Muy bien, gracias”? Esto se debe a que la norma común en la mayoría de las empresas es que se suponga que debas estar muy ocupado – o de lo contrario, al menos, pretender estarlo- porque de lo contrario uno parece estar holgazaneando. Pensamos erróneamente que las respuestas “No estoy trabajando en nada ahora” o “En realidad, sí tengo un poco de tiempo” no van a hacer mucho por su propia salud mental y por su carrera.

Sin embargo, estar muy ocupado todo el tiempo es en realidad un problema cuando usted está a cargo de su empresa o de la estrategia de su organización, porque significa que usted no tiene mucho tiempo para pensar y reflexionar. Y la reflexión es, de hecho, una actividad clave a la hora de evaluar y desarrollar una estrategia.

El director general de un gran banco global una vez me dijo: “Es muy fácil para alguien en mi posición estar muy ocupado todo el tiempo. Siempre hay una reunión a la que asistir, o un vuelo que tomar, para nuevamente asistir a una reunión. Sin embargo, creo que no me pagan por hacer eso. Mi trabajo es pensar cuidadosamente acerca de nuestra estrategia”.

Yo creo en ese punto de vista. Así como muchos otros líderes empresariales de éxito, quienes entienden el valor de hacerse un tiempo sólo para dedicarse a pensar. Bill Gates, por ejemplo, suele tomarse una semana de vacaciones dos veces al año sólo para pensar y reflexionar profundamente acerca de Microsoft y su futuro, sin ninguna interrupción. Del mismo modo, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del mundo, ha dicho: “Me procuro una buena cantidad de tiempo, casi todos los días, para sentarme y pensar”.

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La fortuna de Buffet está estimada en 66,7 miles de millones USD (2015) Fuente: Forbes

Si usted no puede encontrar tiempo para pensar, probablemente significa que no ha organizado muy bien su empresa, unidad o equipo, y que por ello están ocupados en apagar pequeños fuegos todo el tiempo. También significa que usted está en riesgo de conducir a su compañía por mal camino.

Como famoso profesor de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, Henry Mintzberg ha descrito a gran parte de la estrategia como “emergente”. Esto significa que a menudo la estrategia final (o real) no es el resultado del plan estratégico original, sino que también está impulsada por las respuestas oportunas que nosotros ofrecemos ante eventos inesperados. A veces pasan cosas que no preveemos, y las empresas a menudo comienzan nuevas actividades – con clientes, mercados, productos y modelos de negocio – por casualidad, en respuesta a acontecimientos externos y golpes de suerte. Pero esto también significa que los líderes empresariales necesitan tomarse el tiempo suficiente para reflexionar acerca de la reconfiguración que ha surgido sobre la marcha. Tienen que analizar sistemática y cuidadosamente la situación para realziar los ajustes necesarios en el momento adecuado.

No obstante, muchos líderes no se dan ese momento de reflexión, o por lo menos no lo suficiente. Si usted está a cargo de una organización, oblíguese a tener tramos regulares y largos de tiempo ininterrumpido sólo para pensar las cosas. Al hacerlo, intente guiarse con estas cinco preguntas que podrían ayudarlo a reflexionar sobre el panorama general de su organziación.

1. ¿Algo no encaja? Piense acerca de las distintas actividades y negocios que ha estado realizando últimamente en relación a su empresa, y pregúnteses si tienen sentido juntas? Individualmente, cada una de dichas actividades y negocios puede parecer atractiva, pero ¿puede usted explicar por qué trabajarían bien todas juntas?; ¿por qué la suma es mayor (o mejor) que las partes?

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Mintzberg preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico. Fuente: changingwinds.wordpress.com

Como el fallecido Steve Jobs explicaba a los empleados de Apple cuando cancelaba una línea de negocio aparentemente atractiva, “a pesar de que tenía sentido microcósmicamente, macrocósmicamente no lograban compenetrarse.” Si usted no puede explicar cómo la suma de los componentes que conforman los movimientos de su empresa es mayor (o mejor) que las partes vistas individualmente, es decir, si no ve una integración y estructuración en dichos movimientos, revalúe sus componentes.

2. ¿Qué haría un extraño? Las empresas a menudo sufren de lo que podría llamarse “la crisis de persistencia de la tradición”: se trata del compromiso exagerado con productos, proyectos o creencias tradicionales por las cuales hemos luchado, viéndonos por lo tanto impedidos emocionalmente de evolucionar cuando las condiciones contextuales que promovieron la tradición que defendemos han cambiado. Una buena pregunta que debe hacerse es “¿qué haría alguien que de pronto ingresara a la empresa?”.

Andy Grove, uno de los fundadores de Intel, llamó “la puerta giratoria” al proceso en el que suponemos que somos nuevo en el trabajo, y nos preguntamos qué harían, para luego hacerlo nosotros mismos. Utilizando esta estrategia, Intel optó por retirarse del negocio de chips de memoria, centrándose en los microprocesadores. Esto dio lugar a más de una década de crecimiento anual del 30% para la empresa.

3. ¿Es mi organización coherente con mi estrategia? En 1990, Al West, fundador y CEO de SEI – la empresa de gestión de riqueza que, en ese momento, valía $195 millones – se encontraba en una cama de hospital por tres meses después de un accidente de esquí. Con no mucho más que hacer que mirar al techo y reflexionar sobre el presente y el futuro de su empresa, se dio cuenta de que a pesar de que habían declarado a la innovación como clave de su estrategia, la arquitectura organizacional subyacente era totalmente inadecuada para el trabajo según esa clave. Cuando volvió al trabajo, recortó la burocracia, implementó una estructura de equipo, y abandonó muchas normas de la empresa, la cual comenzó a crecer rápidamente, y ahora tiene un valor de $ 8 mil millones.

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West se vio obligado a tener tiempo libre durante su recuperación de un accidente de ski, que empleó para reflexionar sobre su organización. Este tiempo no sólo salvó su cuerpo, sino también su empresa. Fuente: www.lebow.drexel.edu

Como consecuencia de su involuntario tiempo para pensar, West hizo lo que todos los líderes de negocios deben hacer: se preguntó si la forma en que su empresa fue creada era ideal para sus aspiraciones estratégicas. ¿Cómo se vería su organización si pudieras diseñarla desde cero?

4. ¿Entiendo por qué lo hacemos de esta manera? Cuando estoy conociendo a una nueva empresa, por ejemplo, porque estoy escribiendo un estudio de caso sobre ella, tengo un hábito de no sólo saber cómo hacen las cosas, sino también pregunto explícitamente por qué las hacen de esa manera. Usted se sorprendería de cuántas veces me dan esta respuesta: “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho” [mientras se encogen de hombros] y “todo el mundo en nuestra industria lo hace de esta manera”.

El problema es que si usted ni siquiera puede explicar por qué su propia empresa trabaja de esta u otra manera, estoy convencido de que podrá mejorar esos procesos. Por ejemplo, cuando hace más de una década trabajaba con una gran empresa periodística británica, les pregunté por qué los papeles donde imprían el peiódico eran tan grandes. Su respuesta fue “todos los periódicos de calidad son grandes; a los clientes no les gustaría que fuera de otra manera”.

Unos años más tarde, una compañía rival redujo a la mitad el tamaño de su periódico, y percibió un aumento en su circulación. Posteriormente, muchos competidores siguieron ese ejemplo. Más tarde me enteré que la práctica de imprimir grandes periódicos había comenzado en 1712 porque el gobierno inglés comenzó a cobrar impuestos a los periódicos por el número de páginas imprimían. Los editores respondieron mediante la impresión de sus historias en los llamados periódicos de gran formato, con el objetivo de minimizar el número de hojas requeridas. Esta legislación fiscal fue abolida en 1855, pero los periódicos simplemente continuaron su impresión en esas poco prácticas hojas de papel gigantes.

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La próxima vez que lea un periódico en formato “sábana” recuerde el origen de este formato y la idea detrás de su permanencia: la incercia de una tradición que no reflexiona acerca de su contexto y por lo tanto no evoluciona. Fuente: cuatrotipos.wordpress.com

Muchos hábitos en las empresas funcionan de esa manera: se crearon por razones perfectamente válidas, pero las compañías simplemente continuaron empleándolas por inercia, aún cuando las circunstancias cambiaron. Tómese el tiempo para pensar en ello, y pregúntese: ¿realmente entiendo por qué (todavía) hacemos lo que hacemos de la manera en que lo hacemos? Si no puede responder a esta pregunta, estoy bastante seguro de que se podrían hacer mejor las cosas en su empresa.

5. ¿Cuáles podrían ser las consecuencias a largo plazo? La última pregunta que debe hacerse, al reflexionar cuidadosamente sobre la estrategia y la organización de su empresa, está relacionada con las consecuencias a largo plazo de sus acciones estratégicas. A menudo juzgamos las cosas por sus resultados a corto plazo, ya que estos son más sobresalientes, y si se ven bien, persistimos en nuestro curso de acción. Sin embargo, para muchas acciones estratégicas basadas en resultados a corto plazo, los efectos a largo plazo pueden tener diferentes resultados.

Considere una práctica adoptada por muchas de las clínicas de fecundación in vitro en el Reino Unido: seleccionar sólo los pacientes relativamente fáciles de tratar, con el fin de aumentar la tasa de éxito a corto plazo (medida en términos de número de nacimientos procedentes del tratamiento). La práctica parece tener sentido comercial, ya que (inicialmente) hace que la clínica se vea bien entre la competencia del sector. Pero, como mi investigación con Mihaela Stan de la Universidad College London mostró, resulta contraproducente en el largo plazo, ya que priva a la organización, en esta caso la clínica, de valiosas oportunidades de aprendizaje que a la larga conducen a una tasa de éxito menor.

Cuando iniciamos una nueva estrategia o práctica es imposible de medir sus consecuencias a largo plazo antes de haberla aplicado durante un período de tiempo considerable, sin embargo, se puede reflexionar un poco sobre ellos. Por ejemplo, cuando le preguntamos a diversos profesionales de la medicina en estas clínicas acerca de los beneficios del tratamiento de pacientes difíciles, los médicos comprendían y articulaban muy bien los efectos del aprendizaje y el prestigio que brindarían estas experiencias. No podían medirlos, pero con un poco de pensamiento cuidadoso entendían las posibles consecuencias de esta acción a largo plazo, incluso antes de participar en la acción estratégica.

El concepto de estrategia se resumen en tomar decisiones complejas en condiciones de incertidumbre, con consecuencias sustantivas, a largo plazo. Por lo tanto, requiere períodos sustanciales de cuidadosa reflexión sin ser molestados. No se limite a aceptar la situación de negocios a la que ha llegado, pues el liderazgo no se trata sólo de hacer las cosas, sino también de pensarlas. Tómese un tiempo para ello.

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