¿Por qué las mejores empresas también han estado a punto de desaparecer?


Mar 23, 2016 mhernani Noticias

Fuente: Harvard Business Review

The Wall Street Journal publicó recientemente una columna sobre las organizaciones con mejor desempeño en los últimos 30 años. Una característica interesante de estos enormes éxitos es que muchos de ellos son empresas poco conocidas. El ganador, con un asombroso crecimiento de 107,099% del precio de sus acciones desde 1985, es una empresa llamada Balchem Corp., la cual produce saborizantes y aditivos nutricionales para la alimentación animal. No se trata exactamente de Google o Disney.

Pero lo más importante de esta historia (la lección que puede aplicarse a todo tipo de empresas en todo tipo de campos), es que cada una de las organizaciones que tuvieron un gran rendimiento en la bolsa se enfrentaron al menos a una “experiencia cercana a la muerte”.

No nos referimos a un par de trimestres de crecimiento lento o al fracaso de un producto, sino a un cambio radical en su mercado, a la introducción de tecnología disruptiva, o a una apuesta estratégica desastrosa que amenazó la existencia misma de la empresa.

En el caso de Balchem, una gran inversión en una nueva tecnología de recubrimiento (coating technology) tuvo un retorno tan lento que la compañía perdió 53% de su valor de mercado en menos de 13 meses. Finalmente, les tomó “paciencia, coraje y buena suerte” para transformar a Balchem de un caso perdido a una superestrella del crecimiento.

¿Por qué es tan difícil para las empresas aceptar el cambio sin necesidad de correr el riesgo de desaparecer? La respuesta tiene que ver con lo que la estratega de la innovación, Cynthia Barton Rabe, denomina la “paradoja de la experiencia.” Demasiadas empresas exitosas luchan con la frustrante realidad de que cuanto más profundamente inmerso se está en un mercado, una categoría de producto o una tecnología, más difícil se vuelve abrir la mente a nuevos modelos de negocio que puedan restrecuturar el mercado, o a mejores formas de transición tecnológica.

Los resultados pasados pueden no ser el enemigo de los avances posteriores, pero pueden limitar la capacidad de las organizaciones para comprender el futuro, pues cuando nos volvemos expertos, a menudo cambiamos los “qué pasaría si…” por “esto es así…”.

“Cuando se trata de la innovación, la experiencia ganada duramente para establecer las mejores prácticas y procesos, considerada la piedra angular del éxito de una organización, puede convertirse en una gran piedra en el bolsillo cuando luchamos por mantener a flote una empresa en un contexto distinto al que tuvimos al momento de adquirir dicha experiencia”, señala Barton.

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Lla experta en innovación Cynthia Barton Rabe reflexiona en el subtítulo de su libro: cómo lo que sabemos limita lo que podemos imaginar, y lo que las empresas inteligentes están haciendo al respecto.

En su libro, “El asesino de la innovación” (The Innovation Killer), Barton agrega que las empresas confían en frases como “esto es lo que sabemos” o “esta es la forma en que hacemos las cosas aquí” para acelerar la toma de decisiones y mantener un sentido de orden. Pero el progreso exige cambiar, asumir riesgos y, en ocasiones, revolucionar. Pero, ¿cómo hacerlo?, ¿quién de entre el grupo se hará cargo de promover una nueva iniciativa poco ortodoxa?

Por mucho que elogiemos el concepto de “pensar fuera de la caja”, la mayoría de nosotros piensa que es mucho más seguro permanecer en el interior. Cuando reconozcamos esto, significa que es hora de llamar a un “pensador de gravedad cero” (“zero-gravity thinker”)

Sin la carga de todos los problemas que afectan a grupos incluso muy eficaces, este agente externo sabrá proponer nuevas formas para solucionar un problema persistente, determinar la viabilidad donde no parecía existir alguna, y detectar problemas potenciales antes de que se salgan de control.

Por mucho que elogiemos el concepto de “pensar fuera de la caja”, la mayoría de nosotros piensa que es mucho más seguro permanecer en el interior. Cuando reconozcamos esto, significa que es hora de llamar a un “pensador de gravedad cero” (“zero-gravity thinker”), es decir, un observador imparcial que posea una mente abierta y distancia psicológica del equipo de trabajo.

Sin la carga de todos los problemas que afectan a grupos incluso muy eficaces, este agente externo sabrá proponer nuevas formas para solucionar un problema persistente, determinar la viabilidad donde no parecía existir alguna, y detectar problemas potenciales antes de que se salgan de control. Asimismo, el libro presenta estrategias para convertir a un miembro del equipo en un pensador de gravedad cero cuando simplemente no es práctico llevar a un verdadero intruso.

En conclusión, el conocimiento es bueno, excepto cuando bloquea a la innovación. Recordemos que Wall Street Journal afirma que las organizaciones que tuvieron un gran rendimiento en la bolsa se enfrentaron al menos a una “experiencia cercana a la muerte”. Esto quizás signifique que la sensación de que la compañía está a punto de desaparecer impulsa con mayor fuerza a algunos directivos a recuperarla, pero la verdad es que llegar a ese extremo es siempre peligroso para cualquier empresa.

En ese sentido, el objetivo de este artículo fue prevenir a las empresas sobre la inflexibilidad de sus culturas empresariales, y ofrecerles opciones de reforma para repotenciar su crecimiento se base en un proceso bien planificado de innovación, y no en heroicas e incluso milagrosas estrategias de rescate.

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